企业招募：冲出人才困境

　　“谁拥有了最好的人才，谁就会在竞争中胜出。”对高端人才的渴求已成为众多企业关注的焦点。获取高端人才一靠内部培养，二靠外部“打猎”，相较而言，后者周期更短、见效更快，再说猪很难被培养成猴子，驴拉车永远不如马。通过猎头，你可以花10万元佣金聘请到别人花了500万元学费培养出的人才，带给你交纳1000万元学费才能获得的经验。

　　重新定位

　　传统的人力资源部往往同财务部、行政部一样，被视作成本中心。然而，随着中国企业成长步伐的加快，那些CEO们将无法容忍人力资源经理整天在人事档案、计发薪酬这类事务性工作中打转，他们更希望HR们能够在自己企业的并购中贡献更多力量，能够为企业的商业计划提供更多人力资源支持。HR们能如CEO所愿，实现华丽转身吗？国际人力资源咨询公司怡安翰威特（Aon Hewitt）的回答是“yes”,人力资源部确实可以成为企业业务的驱动力，人力资源负责人也可以成为企业的二号人物。不过，这一切的前提是人力资源部必须改变旧的运作模式，HR们则需重新定位。

　　其实早在20世纪90年代，惠普就开始了人力资源的转型，并且取得了显著的效果。《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》一书曾对惠普的人力资源转型如此描述：“时任惠普人力资源总监的皮特·彼得森，被要求将其麾下的团队打造为其他部门的业务伙伴，而且需要像营销部门那样树立客户至上的服务意识。为实现转型，皮特·彼得森确定了四种客户需求，即组织效率、人力资源流程效率、有效的经营和人力资源战略、员工敬业度，然后针对不同需求定位人力资源部门的角色，其中，人力资源流程效率由人力资源部担任主角，其他三项需求中，人力资源部均以配角身份出现，主要起辅助和支持的作用。”尽管一开始人们对此持怀疑态度，不过后来的实践证明，皮特·彼得森对惠普人力资源的这一转型非常成功。

　　时至今日，大多外资企业都认识到人力资源转型的必要性，纷纷设立诸如人力资源业务合作伙伴（简称HRBP）等职位，而大多本土企业人力资源部仍在薪酬、培训等功能块划分的道路上艰难前行。

　　锁定内部客户　

　　“价值由接受者决定”，这是人力资源领域的管理大师，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力资源管理价值新主张，尤里奇认为，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从他们的服务中获得什么，因为只有业务部门认可了HR的服务，他们的工作才有意义。将人力资源作为一个战略性业务单位成为很多发达国家企业的普遍做法，在这一趋势的指导下，人力资源部门需具备良好的服务意识，树立营销理念，实现职能导向客户导向的转变。

　　这时，人力资源管理部门需要思考以下几个问题：“谁是我的客户”、“客户的需求是什么”以及“如何实现这些需求”。

　　HR的内部客户群一般分三个层面，从上而下依次为战略层面、运营层面和基础层面。

　　战略层面的需求主要围绕在战略执行所需的组织、文化、人才、制度等方面。这就要求HR根据企业的发展战略，设计相应的人员配备战略。此外还能积极洞察组织环境的变化，及时调整人力资源战略等。

　　运营层面的需求主要来自直线经理，该层面要求HR要了解企业的主要产品和业务，确保人力资源部门与其他业务部门保持步调一致，通过有效的人力资源系统驱使商业成功。

　　基础层面即是来自广大企业员工的人事服务需求，主要涉及员工的录用、培训开发、薪酬支付等事务。这个层面的需求往往相对同质，因此，存在规模化、标准化的可能性。

　　正是基于以上对不同层面客户群体的划分，目前，国际上很多著名公司已经将人力资源部定义为三种角色：共享服务中心（shared service center简称SSC）、专家中心（center of expertise简称COE）以及业务合作伙伴（Business Partner简称BP）。三种角色的关系为，HR SSC主要提供HR的标准服务，从而帮助HR BP和HR COE从事务性工作中解放出来。HR BP主要用于挖掘内部客户需求，确保HR贴近业务需求，并提供解决方案。HR COE负责设计业务导向的HR政策、流程与方案，并基于HR BP反馈的业务需求，在公司整体框架下保留适度的灵活性。

　　像猎头那样做招聘　

　　招聘高级人才，对很多企业来说，仍是一件头疼的事情。对于HR来说，需要认真审视一下自己的工作模式和方法，学会像猎头那样做招聘。

　　首先，职能导向转为业务导向。专业的猎头公司在接到客户委托后，都会详细分析企业所处的行业情况、企业的组织结构、发展战略、岗位需求等具体信息，并据此展开搜索。企业HR在招聘之前，应像猎头一样，准确把握企业的用人需求。HR作为专业人士，应该保证企业有人可用。但真正要用人的是相应的业务部门，他们对于职位需求、用人标准的把握更加精准，所以，HR需要与用人部门通力合作，了解真实的职位需求，形成一定的判定标准，然后才能“按图索骥”。

　　其次，主动出击。企业对人才需求与日俱增，随着新一代人才主角思想及就业观念的变化，HR们在人才市场、网络渠道上发发招聘广告，然后坐等人才主动上门的时代已经成为过去。如何破解人才招聘难题？答案就是像猎头一样主动出击。

　　HR主动出击第一招就是在海量人才库中进行简历搜索工作。在运用先进的搜索引擎技术，搜出符合要求的简历后，不是急于打电话找人面试，HR还有一项重要的工作要做，就是根据职位需求对简历进行判定和筛选。

　　相对于主动投递简历的求职者，HR通过简历搜索和筛选后确定的人选，他们的求职意愿也许并不明确，这就需要HR做好企业宣传员及职位讲解人的角色，消除这些非求职者的顾虑，让他们了解企业的优势和发展前景、个人的发展空间和平台。

　　再次，员工推荐。国际第一大律所贝克-麦坚时律师事务所(Baker & McKenzie)通过员工推荐的方式引入新员工的比例大约占5%。该律师事务所的人才推荐计划规定，如果被推荐的技术或者法律人才获得公司录用，推荐者将获得5000英镑的奖金，如果推荐的后勤人员被录用，推荐者将获得2000英镑。思科（Cisco）对员工推荐的鼓励机制更别具匠心：介绍一个人来面试就给员工一个点，通过一道面试关相应增加一个点，如果人才被公司录用，推荐者就会得到一笔奖金，而累积的点数则可以折算成海外旅游等奖励项目。

　　实际上，很多国内外大公司都像思科和贝克-麦坚时一样，非常推崇员工推荐，甚至不惜为此支付高额报酬。他们认为，通过这种方式加入公司的员工可能对公司有着更深入的了解，在日后的工作中往往表现得更优异，忠诚度也更高。

　　不过，员工推荐也有不足之处。“物以类聚，人以群分”，这种招聘方式容易参杂个人情感，员工可能结成帮派，特别当发生利益冲突的时候，可能诱发集体跳槽事件，给企业造成难以估量的损失。英国特许人事和发展协会(Chartered Institute of Personnel and Development)的顾问安吉拉·巴伦(Angela Baron)给企业的建议是，将员工推荐计划作为平衡招聘做法的一部分，而不是作为主要招聘来源。